经历了从顶峰骤然坠落，在公司“要到哪里去”这个问题上，7年前和7年后，李宁的答案本质并无不同。做有领导力的专业的体育用品公司，和运动人群在一起，推动中国的全民健身潮流。而超越某某，只是这个目标带来的可能的副产品。

　　归来后，李宁的改革围绕着这一件事——持续改造公司模型，从传统的大批发模式到以消费者为导向的零售商业运营模式。回归当年就止住亏损势头，2016年半年财报中宣布盈利1.13亿元。

　　对李宁而言，电商的意义并不只是营收规模和毛利率，而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。

　　李宁将战略重点聚焦于体育本身，从产品、购买和运动三个方面，创造李宁体验，以此来获得更多用户和运动爱好者的认可。

　　如果不是一家上市公司，李宁大概并不会太在意财务报表上的正负号。

　　在连续三年累计亏损高达31亿人民币与两任CEO的更替后，李宁在2015年回归当年就止住亏损势头，小幅盈利1400万元；然后又在2016年8月公布的半年财报中宣布盈利1.13亿元，证明公司具备稳健、持续的盈利能力。这被外界解读为某种乔布斯式的回归——创始人在公司危急之际复出，力挽狂澜。

　　李宁本人对此并没有太多的情绪流露，在接受记者专访时，李宁否认自己因此而长舒了一口气，“以我们身在的传统行业来讲，以李宁公司的能力，要赚点盈利不是太复杂，这不是我们真正的目标。”

　　李宁自嘲以前对成本和交易不够敏感，但现在重出江湖，得益于多年运动生涯的训练，对于未来想去哪里，他有一个清晰的目标，和为之孤注一掷的勇气和坚持。

　　李宁公司位于北京通州的总部叫“李宁中心”，拥有各种运动场馆，看上去更像一个体育训练基地。李宁办公室的墙边放着公司第一台老式缝纫机，长长的办公桌一侧摆着半人高的北京奥运会李宁点火雕像，而李宁眼下最关心的或许是办公桌另一侧的几双鞋，其中包括一双“韦德之道”篮球鞋。

　　“摆在桌上看得踏实，如果穿在你们脚上，我会更踏实。”李宁说，“如果中国的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意寻求李宁体验，那我就成功了。”

　　“我的目标是运动人群”

　　2009年，李宁公司在本土超越阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。时任CEO张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年路线图，到2018年超越耐克成为本土第一、世界前五的体育用品品牌。

　　7年后，对于记者抛出的关于李宁公司目标的选项，无论是耐克阿迪，还是后来居上市场份额占据本土第一的安踏，李宁本人都摇了摇头，说，“我的目标是运动人群”。

　　和当初的锋芒毕露相比，李宁公司现在的目标是更为务实。

　　2008年奥运会之后，奥运营销大赢家李宁公司高速扩张渠道，门店数量由6245增长到2011年的8255，涨幅超过32%。明星公司李宁的举动也带动了一批国内体育运动品牌的集体狂欢：361度、匹克和特步的店铺数都相继超过7000家。

　　看上去，这似乎到了体育行业的中兴年代。2010年，张志勇将公司带到百亿营收门口，李宁公司如日中天，当时公司内部甚至传出“5年后200亿”。

　　只是，这一年体育用品市场开始步入寒冬。很多人认为，2008年的北京奥运延宕了这场寒冬的爆发。短缺经济时代接近尾声，批发模式遭遇销售瓶颈，几乎所有中国制造类企业都在持续面对这个原生的痛点：库存风险。李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。

　　洗牌就在眼前。

　　李宁公司恰恰选择这个时间点启动了一场史无前例的大变革：拥抱90后；沿用十年的“一切皆有可能”变成“让改变发生”，更重要的是，在李宁的品牌认知、运营能力尚未完全成熟之际，提高产品售价和定位，直接将公司带入属于阿迪和耐克的战场。

　　这个策略后来被一致认为是商业史上的败笔。

　　市场不买账，90后反应淡漠，70后80后在情感上受到伤害，又逢行业寒冬。

　　形势急转直下，一大批店铺被关闭，曾经的“万店计划”搁置。有数据统计，仅2012年上半年，李宁关店数达到1200家，全年关店1800余家。

　　做开拓者还是跟随者？

　　经历了从顶峰骤然坠落，在公司“要到哪里去”这个问题上，7年前和7年后，李宁的答案本质并无不同。

　　做有领导力的专业的体育用品公司，和运动人群在一起，推动中国的全民健身潮流。而超越某某，只是这个目标带来的可能的副产品。

　　“我的目标是运动人群，看到中国的运动人群起来，是我的目标。”

　　作为美国《时代周刊》评选的亚洲英雄之一，李宁的标签是“运动员和探险家”，而非“商人”。作为探险家，比起盈利的冲动，李宁还保留了一份改造既有商业格局的愿景。

　　“国内品牌公司最大的门槛或者瓶颈，就是有没有能力去领导去推动一种消费潮流。”李宁说，“做出一个很好的产品，和有没有能力推动它是两码事，如果它打上是耐克、阿迪的标签，可能就变成潮流了，这就是现实。”

　　因此，李宁更渴望品牌力，和强大的品牌力所能带来的领导力。

　　这种原始的冲动决定了李宁是一个挑战者和开拓者，而不是跟随者。

　　此前《环球企业家》一篇分析文章说：在所有致力于打造全球性品牌的中国公司里，服饰类品牌可能是最具挑战性的一类。原因在于，赢的诀窍不在于低成本、大规模制造优势，而有赖于充满想象力的设计、独特鲜明的品牌个性，以及无法缩短的品牌历史。

　　在中国这样一个拥有庞大购买力的国度，比起做高风险的开拓者，跟随战略是个不错的选项。

　　安踏深谙此道。创始人丁世忠是福建老板，靠卖一双双鞋子起家，深耕三四线市场，迅速跟进国外大牌的技术和设计风格，低价倾销，战略稳而准。自2012年营收总额超越李宁后，安踏在数字上成为国内体育品牌的绝对领跑者。最新的2016年半年报显示，安踏体育上半年营收61.4亿元，比排在第二的李宁35亿营收和第三名361度的25亿营收加起来还多，丁世忠甚至开始谈起“下一个100亿”规划。

　　李宁承认安踏在很多领域的确非常优秀，但他说安踏不是李宁公司的目标。“李宁卖的都是李宁的产品，安踏卖的还有其他品牌，安踏自己品牌的销售应该跟我们相差不大。规模营收是一方面，我还追求品牌竞争力。” 在李宁看来，“公司的存在价值应该是去开拓创造，发现商业空间，之后用你的价值去创造商业利润，而不是说简单的跟随。”

　　哪怕是在最困苦的那几年，李宁公司仍然保证国内最强大的设计研发团队。一位行业观察家认为，在设计能力上，李宁和阿迪耐克属于第一阵营，在国产品牌里仍然有不可撼动的优势。

　　离职不久、曾在李宁公司工作7年的基层设计师小何就多次撞见过老板。通常情况下，设计部正开着产品讨论会，李宁就出现了。他不说话，就安静地找个椅子坐下，默默倾听。

　　会场气氛不会因此被打破。偶尔，李宁会被临时点名，并不像一般的老板，他不会直接说“不”，而是从实际经验出发，认为怎样更好一些。这个时候，企业家李宁更像是一个运动员。

　　作为开拓者，虽然代价不菲，但对于目标，李宁从未犹疑。只是说到实现目标的方法，他略有迟疑，“如果用我现在的方法，弯路会少一些。”

　　回归后，李宁开出的方子看来朴实：和中国的运动人群在一起，“想办法去跟他们做更多的沟通，创造他们所需求的产品。以我们积累的运动知识、运动的技术来最后实现这个商业的增长。”

　　在一个14亿人口大国面临消费升级的当下，找到这群有运动需求的用户，满足他们的需求， 既是目标，也是一张务实的路线图。

　　商人和运动员

　　李宁被问无数次这个问题，“你是商人，还是运动员？”

　　回答并没有超出预期。“我觉得我还是运动员，现在是大肚子运动员。（笑）。李宁是运动员李宁创立的公司。” 运动员李宁本不开微博，因为“以前对这些东西我既不擅长，也不感兴趣”，但如今CEO李宁甘愿抛头露面，他开通微博，成了擅用网络语言的潮大叔。他想用互联网的方式更接近消费者。CEO李宁清楚运动员李宁的优势。 体育资源是运动品牌最核心的价值所在，国际一线品牌砸下巨额的体育营销费用，拥有了体育明星和赛事资源，来吸引庞大的消费群体。但是以李宁公司目前的盈利规模，在营销投入上和阿迪耐克叫板，略显吃力。

　　当CEO李宁陷入困境时，运动员李宁总会出场。

　　1990年北京亚运前夕，退役运动员李宁找到国家体委官员，说起他作为奥运冠军身穿外国品牌服装的痛心，用250万元打败了出价300万美元的外国品牌，拿下亚运会火炬接力的承办权，当年有25亿人通过电视直播和新闻媒体知道了运动员李宁创立的李宁公司。到了2008年北京奥运，市场规则决定一切。在北京奥运会官方合作伙伴的竞争中，CEO李宁领衔的李宁公司败给了报价13亿的阿迪达斯。但运动员李宁再次出场，奥运开幕当天，鸟巢中央腾空飞起，绕场一周后点燃了北京奥运的主火炬台。李宁公司也因此获得一次无价的体育营销，成为当年的最大赢家。

　　到了2016年，商业世界变得更加泾渭分明，永远是赢家通吃的权力游戏。上有阿迪耐克、下有以安踏为首的晋江系运动品牌，李宁公司的定位显得有些微妙。为此，李宁的对策是，将战略重点聚焦于体育本身，从产品、购买和运动三个方面，创造李宁体验，以此来获得更多用户和运动爱好者的认可。“这些体验可能跟价格有关联，但不是绝对。”

　　运动员李宁仍然有他的底气。李宁说，只要中国人开始运动了，公司就有机会了。和其它所有公司不一样的是，因为有运动员李宁，才有公司李宁。“运动是根植在我们基因里的，也是我们存在的基础。我们过去一直在积累对运动的理解和资源，无论是运动竞赛培训的资源还是产品设计研发能力。”

　　设计团队当然愿意把最新的潮流中，最好的技术放入产品中，但从小就是穿着各种运动装备的李宁说，“如果不理解这项运动本身，你就很难做出一个符合这项运动的产品。”

　　李宁要求团队理解运动本身。因此，李宁公司现在的做法是，将羽毛球、篮球、跑步等不同运动品类切割开，分别成立不同事业部，小团队、专业化运作，以保证设计师能始终从一项具体运动中获取灵感。

　　“各个团队都要进入这项运动中，从里面找到产品应该怎么设计，哪些要向行业学习，哪些跨行业的技术和材料理念可以进到你这个产品里面。”

　　2015年7月15日，李宁和穿着“烈骏”的雷军在微博上晒了合影。雷军问：我的鞋好看吗？这一天，李宁正式发布两款智能跑鞋：面向专业跑步者的烈骏和面向普通大众的赤兔。这是李宁在运动数字化体验上的试水，也是李宁公司在零售逻辑之下生产、销售产品的一次尝试。对李宁而言，不仅需要适应互联网时代新的消费潮流，还要用科技和数据直接连接消费者需求，以改变此前传统的销售模式。

　　在这次与小米生态链公司华米科技的合作中，李宁和雷军有过碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷军认为，产品要用出乎意料的低价，达到一种颠覆性销售，从而创造出利润空间。对此，李宁并不完全认同。“服装与电子产品的逻辑怎么能一样呢？”李宁反问。 但在最后，李宁仍然从雷军的逻辑中受到一些启发——毕竟，中国人始终对价格敏感，需要降低大众对新品的接受门槛。因此，在大部分人决定将赤兔定价为200多元时，李宁坚持说NO，将价格下调至199元。“既然这个产品不是以赚钱为目的，那就赚一个数据吧。” 市场反应证明了当时决策的正确性。从销售评价来看，消费者普遍认可有穿透力的价格。赤兔产品是智能跑鞋中的销量冠军，一年时间卖了70多万双，直接获得这些用户的使用数据。

　　2012年5月，李宁公司以5年20亿人民币价格签下CBA联赛主赞助商；当年10月，以10年1亿美元签下NBA球星韦德。“商业就是一场赌博，投入都是先期的。”李宁说。2012年10月，李宁以10年1亿美元签下NBA球星韦德。李宁重新开始赚钱，但盈利状况目前甚至还不及361度、匹克等。鞋服行业独立评论人马岗认为，这和李宁在直营上的投入变大有关，包括韦德和CBA这两项营销成本较高等，李宁能做得更多的是开源和节流并举。2014年8月，李宁结束与中国体操队长达23年的运动装备战略合作。李宁说，体育营销仍然会是公司主要投入，但形式不太一样，“企业不同阶段的需求不同。过去没人知道的时候，你会去投中国代表团、领奖服赚点名气。而现在李宁更需要将名气转化到产品、购买和运动体验，投入到实际的运动场景。比如做羽毛球产品，我会跟羽毛球群体站在一起，营销也更加精准。”

　　过去两年做对了什么？李宁的答案是——把公司资源集中在一些未来有市场空间的运动上，比如跑步、篮球和羽毛球。在李宁看来，除了“更高、更快、更强”这句奥林匹克格言，体育最大的价值应该是竞技精神。“就是看到一个目标，不管怎样，所有人愿意去追求，参与整个竞争过程，同时激发更多创造力、勇气和动力。”

　　除了当下竞争对手和市场环境不可同日而语，接下去每一步带来的机会、产生的成本，以及整个运营执行过程，依然充满挑战。李宁和这家公司会走向哪里？他会因此而感到焦虑吗？“没有，没有什么焦虑感。”李宁很快打断了我们的提问，他几乎脱口而出。他描述得风轻云淡，甚至半开起玩笑：“有活干就幸福了，没活干就郁闷死了。”

　　53岁的李宁还是喜欢运动装扮，依稀还能看出当年“体操王子”的痕迹。他依旧保持着健康作息，通常10点半准时上床，偶尔会在半夜给管理层发个信息。风光与大败，善与丑，从体坛神话到1988年“败走汉城”，李宁在运动员生涯便已全部经历过。

　　时至今日，李宁并不避讳说自己做错了哪些事，也会耿直地承认只有部分产品让自己完全满意。为了节省差旅费用，有时位于上海的电商团队要找李宁开会，他就一个人乘飞机、坐地铁跑到上海。

　　再一次，运动员李宁又出场了，这一次，他还能赢吗？

来源： 中国纺织经济信息网

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