家纺礼品化，随着这个市场的发展也越加凸显，礼品经销商到底有没有这个市场需求呢?它将如何发展呢?

  经销商“不可替代”地位

商品从厂家到达消费者手中，一般都要经过经销商环节。

礼品商品到达消费者手中，也不外以下几种渠道：直营终端、批发商或经销商、加盟商等。

终端业态也不外乎：商场终端、专卖店、超市(大卖场)、专业商城。

各种渠道的优劣，下面会分析，在这里要指出的是，这些渠道和终端业态的形成，都离不开经销商。

中国市场的特点决定了经销商不可替代的地位。

制造商靠自己建立网络、推广产品的费用太高;受经济、文化、商业机制等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)就买什么!

想一个产品快速上市成功，一是要迅速地在各个适合的渠道、终端实现铺货;二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

但是，在中国，运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，靠厂家的力量进行多点铺货，并维持物流，一定会“稳赔不赚”。

没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。

厂家想立足于市场，必须将产品通过各级经销商进行分销，扩大产品的覆盖面，能否调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销商的力量不可回避，不可阻挡，难以替代。

 经销商面临“危机”

虽然我们说经销商的地位目前不可替代，但经销商的面临危机去却已经显现。

新市场环境下，流通行业结构已悄然发生改变，使得经销商前有强敌(制造商的密集分销和直营政策)，后有追兵(异军突起的超市渠道)。

 我们可以先回顾一下经销商的发展。

80年代，制造商对批发商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的零售商。

随着市场经济的成熟，最早的批发制变成了经销制、助销制再到设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路。

中国礼品市场的销售主渠道是批发市场、商场、专业零售店。

批发市场在流通渠道的上游，甚至各大商场也在这里拿货，消费者的很大一部分消费也会在这里实现。

批发市场商品品种多、价格相对较低，但信誉差，服务差、环境差。 [pagebreak]商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但价格高。

超市的诞生，更方面更优惠地满足了消费者的需求。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且开架售货，便于选择，真是顺时而生的产物。

数据显示，未来在三到五年内，在中国，超市大卖场这样业态的零售终端会占市场的30%～50%的市场份额，未来将是它们的天下，批发市场可能占有的比率不会超过20%，剩下的可能就是商业街零售店或包含服装的专业卖场。

经销商修正“局限性”应对危机

但是这种危机是时代造成的。面临危机，经销商不是束手无策，经销商自身的局限性才是最大的危机。只有看到自身的局限性，并针对性地修正，才可能应付经销商的时代危机。

 经销商的局限性集中体现在两点：

第一是只关注眼前利益，不去把握行业变化。

选择产品、组建业务队伍短期行为比较多，很少去研究行业的发展、竞争的趋势，更谈不上去提升自己的经营思路和管理水平，结果造成行业环境变化时手足无措，使自己不断陷入困境。

笔者曾经在南京接触过几个做礼品经销的客户，竟然没有帐目管理。所有的收货、欠款收据都保存在随身携带的公文包里。不可想象如果不慎公文包遗失，他靠什么去与客户进行结算。据我所知，这样的经销商还有一定数量。

还有一位经销商朋友主要为几家商场礼品专厅长期供货，由于平时没有认真去分析和管理，在一家店出现经营亏损倒闭时，自己在里面的货款容易成了泡影。用他自己的话说，“几年的经营利润又给收回去了。”

由于没有完善的客户管理体系和规范财务分析系统和有力货款回笼措施，使得经销商的应收款、呆帐、死帐远远超出企业的正常标准，从而造成资金周转困难。

这类经销商，不仅给自己造成损失，也是厂商所担心，厂商一般回避与这种经销商合作。

  第二就是决策单纯靠感情和拍脑袋来完成。

由于大多数经销都是私营或合伙经营，经营管理处于家族管理或靠感性决策的初级阶段，选择经销品牌时经常靠感觉、感情、拍脑袋来作出选择。

这样导致经销的产品失败和滞销的可能大大增加，每一次选择的失误都会为自己造成不可想象的经济损失和资金占压。

我认识的山东的一位做礼品经销的朋友，因为早年供职于国营百货站供销科，积累了丰富的百货行业经验和营销资源，在国营百货站解体后，自己经营做经销商，主要经营知名家纺品牌，短短几年积累了丰富的资金和网络资源，一度成为山东百货行业的龙头经销商。

但是，由于近几年连续引进了几个没有推广成功品牌，造成大量的库存积压，资金流动迅速减慢，经营也出现了很大困难，不得收缩经营范围。

经过几次交流后，他感慨万分：“千万要慎重引进品牌，我引进的三个失败的品牌，每个都为我造成了近百万的亏损，现在仓库里还有几百万的库存垃圾还要我不断负担仓储费用。 [pagebreak]经销商如何掌控渠道

认识到经销商的局限，对于礼品经销商来说，对行业、产品的认识和把握非常重要。

首先我从礼品行业的渠道和终端业态，帮助大家做分析，然后在经销商未来发展策略上给经销商朋友们提供一些参考建议。

中低档产品：主攻批发市场和超市。

礼品行业发展初期，由于有旺盛的市场需求，企业生产的产品通过批发市场或直接跟礼产品的用户厂家供货销售。

这类产品大多是无品牌的产品，产品档次较低，品种少，但具有价格优势。

近年礼品产品在超市销售的品种越来越多，很多超市也辟有礼品产品专卖区，并能根据四季的变化调整产品种类，为消费者带来很多便利，成为礼品产品一种新的销售渠道。

但超市大多是中低端产品，产品程度还不够，选择性不强。和批发市场一样，超市销售的礼品产品一般也具有价格优势。

中高档礼品：商场、专业零售店二手都要抓。

商场和专业零售店，是中高档礼品的二个营销主战场。

礼品现在成为一些商场新的利润增长点，但进商场，是让礼品经销商又爱又恨的一条途径。

商场的客流量比较多，客源比较稳定，是展示产品的最佳场所，也是产品销售的旺角地带，是商家必争之地。

但进商场也有它的弊端，一方面，商场由于空间的限制，无法展示更多品类的礼品，不能完全诠释礼品商品的内涵和文化;另一方面，现在商场恶性竞争，经常性打折，专柜很少有自主性，即使有可观的销售额有时也无法保证利润。

在礼品产品的几种终端销售模式中，专业零售店是近年来发展最快，经销商倾注心力也最多。

对消费者来说，专业零售店能够提供一个全面了解礼品产品，获得厂商服务和实惠价格的平台，因此得到了消费者的喜爱。

对企业来说，直营专业零售店这种销售终端是厂家比较容易控制的。而厂商对终端的控制力强，对于处于渠道扩张阶段的大多数国内礼品厂商来说至关重要。

因为厂家直接控制着终端，一方面可以及时获得市场或消费者对该品牌的信息反馈，便于产品开发与服务的改进;另一方面，也便于厂家的品牌形象塑造。

需要提醒广大经销商朋友的是：渠道选择的标准是要看是否能够最有效地吸引目标顾客购买。

而专卖店对于厂商和经销商而言是所有终端渠道中成本较高的一种，因此专卖店前期的市场调查是至关重要的。这是因为，在不同的市场难以复制同一终端销售模式。

在市场基础较好、店面知晓度较高的市场，能够有效地提升销量，但在店铺知名度较低，对价格又比较敏感的地区做店面却往往会得不偿失。 [pagebreak] 团购销售的增长：团购模式已经成为一个重要的市场。

销售的本质含意不是卖出产品，而是创造客户。

团购的关键在于业务人员和团购单位的沟通，顺利实现销售。

销售人员更多更快更有效地开发客户，是团购销售的生命线。

销售活动是一个工作流程，成功不仅需要运气，更需要销售人员步步踏实，力争使拜访活动的每一个环节都能促成销售。

把销售活动的每一个环节都做好并不一定能成功，但如果有一个环节没做好，销售就可能会失败。

以下是团购销售过程中需要注意的几个问题：

(1)和谁谈生意，这是一个问题。

销售人员一定要找准关键人物，避免敲错门，找错人。

成功沟通的一个前提是沟通双方身份地位平等，对重要的大客户，销售经理、经销商亲自拜访是成功的前提。

(2)不要向客户推销产品，要用利益去打动客户。

正如著名销售专家戈德曼博士所说：“区分一流业务员和二流业务员的标准就是看他是否掌握并利用向客户推销利益的原则。”

(3)用低价吸引客户，会使企业无利可图。

满足客户需求比低价更能打动客户。每一笔团购业务，都会引来众多的竞争对手。

销售人员要想方设法让客户重视你，在众多竞品中脱颖而出。

(4)21世纪的营销准则是：如果不能有所创新，企业就会像潮水退后滞留在沙滩上的鱼虾一样坐以待毙。

当传统的组建业务队伍上门拜访的团购销售模式行不通时，优秀的销售人员动脑筋，把终端变成了团购的主战场。

聪明的人会抓住每一个机会。

聪明的销售人员发现有一些个人也想占团购优惠的便宜时，就把“散客”组织起来做团购，扩大了团购机会，扩大了销量。

经销商如何打造“核心竞争力”

除了认清行业的趋势和特点，经销商还应该通过管理打造自身的核心竞争力。

经销商还应该加强以下几方面。

  1、明确目标。

首先要明确发展思路，制定可行发展策略。

“没有目标的船永远不会到达成功的彼岸”，“没有清晰的目标就像一个流浪汉一样找不到回家的路”。

经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。[pagebreak]如上海徐汇区的一家礼品货经销商，较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务。在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力。

通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个国内外知名品牌、年销售额近亿元的国际知名经销商。

他成功的关键用它们自己的话说：“我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势。”

 经销商的目标应该是大经销商。

什么是大经销商?渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。

做不了大经销商，便只能后退一步做一个或最多几个终端店面的“掌门人”了。

做一个大经销商的途径就是建立自己的渠道品牌，并由渠道运营向服务运营转变，以及创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。

 2、掌控终端、整合资源。

整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇。

比如，可以从以下几个方面营造自己的核心优势。

 (1)终端建设。

密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。

制造商除了需要做大区经销，而更多的希望寄托在广设经销户、强化终端管理、争夺终端市场空间的方向上。

批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已逐渐在改变，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。

经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。

终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程。

在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。

 (2)正视周边市场的开发。

经销商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。

厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖二、三级市场。 [pagebreak]所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现。

 (3)超市渠道的竞争力。

超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。

能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于经销商商以后的销售成长会产生深远影响。

 3、做好内部管理。

规范的管理是经销商发展和提升执行能力的保障。

再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。

“我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱”，“我早就开始企业化运作了”“我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密，都是慢慢学的。”

一家年销售在几千万的经销商企业，企业经营状况非常好，更值得自豪的是连续多年，具有强势的终端谈判能力。

之所以具有如此成就，用他自己的话说：“我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。”

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